Agile- AME-111 - Geschichte

Agile- AME-111 - Geschichte

Agil

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(AMe-111: dp. 215; 1. 96'0"; b. 24'0"; dr. 7'; s. 10.0 k.; a. 2 .50-eal. mg., 2 .30-eal .ma.)

Die erste Agile (AMe-lll) - ein Küstenminensuchboot mit Holzrumpf - wurde am 10. April 1941 von John Breskovich aus Taeoma, Washington, von der Marine gekauft, während sie noch im Bau bei der Petersen Shipbuilding Co. in Tacoma . war , Washington am 26. November 1941 an die Marine ausgeliefert und am 12. Dezember 1941 in Dienst gestellt, Lt. (jg.) John G. Turbitt, USNR, verantwortlich.

Agile meldete sich am 23. Dezember bei der 13th Naval District Inshore Patrol zum Dienst. Von der Naval Station Seattle Washington aus patrouillierte sie bis April 1942 in den Gewässern des Puget Sound, als sie die Werft für Reparaturen und Änderungen betrat. Agile schloss Reparaturen ab und kehrte kurz darauf zum Dienst zurück. Im Oktober 1943 zog sie nach Kodiak, Alaska, wo sie ihre Patrouillen unter der Schirmherrschaft des Commanders Northwest Sea F rontier wieder aufnahm. Nach dem 15. April 1944 wurde sie der neu errichteten Alaskan Sea Frontier zugeteilt.

Agile kehrte am 4. Oktober 1944 nach Seattle zurück. Sie betrat die Werft der Winslow Marine Railway, wo ihre Minensuchausrüstung entfernt wurde. Am 20. Dezember 1944 meldete sie sich bei der Naval Air Station, Whidbey Island, und begann, Torpedos an Stützpunkten entlang der Küste von Washington zu laden und zu liefern. Am 30. Dezember 1944 wurde sie in IX-203 umbenannt. Dieser Dienst beschäftigte sie bis zu ihrer Außerdienststellung am 14. Dezember 1945. Am 8. Januar 1946 wurde ihr Name von der Marineliste gestrichen und am 14. März 1946 der Maritime Commission zur Entsorgung übergeben.


Agiles Manifest

Das Agile Manifest ist ein Dokument, das die wichtigsten Werte und Prinzipien der Agile-Philosophie festlegt und dazu dient, Entwicklungsteams dabei zu helfen, effizienter und nachhaltiger zu arbeiten.

Offiziell bekannt als „The Manifesto for Agile Software Development“, das Manifest mit 4 Werten und 12 Prinzipien.

Als Proklamation dient es der Verbesserung von Softwareentwicklungsmethoden und reagiert direkt auf die Ineffizienz traditioneller Entwicklungsprozesse. Nämlich ihr Vertrauen auf gewichtige Dokumentation und Möglichkeit zur Aufsicht.

Obwohl das Originaldokument speziell darauf abzielte, Softwareentwicklern dabei zu helfen, Geschäftslösungen schneller und effizienter zu erstellen, hatte es enorme Auswirkungen auf die gesamte Entwicklungsbranche und darüber hinaus.

Heute sind so unterschiedliche Gruppen wie PR- und Marketingabteilungen, Programmierer, Gastronomen und sogar Die Pfadfinder von Amerika das Manifest auf die eine oder andere Weise verwenden, und sein Einfluss wird immer größer.

Was sind also die Kernwerte und Prinzipien des agilen Manifests?

Individuen und Interaktionen über Prozesse und Tools.

Funktionierende Software über umfassende Dokumentation.

Zusammenarbeit mit Kunden bei Vertragsverhandlungen.

Reagieren auf einen Wechsel nach einem Plan.

Oberste Priorität hat die Zufriedenheit des Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software.

Begrüßen Sie sich ändernde Anforderungen, auch spät in der Entwicklung. Agile Prozesse nutzen Veränderungen für den Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefern Sie funktionierende Software häufig, von einigen Wochen bis zu einigen Monaten, mit einer Präferenz für den kürzeren Zeitrahmen.

Kunden und Entwickler müssen während des gesamten Projekts täglich zusammenarbeiten.

Bauen Sie Projekte rund um motivierte Personen auf. Geben Sie ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertrauen Sie ihnen, dass sie die Arbeit erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist das persönliche Gespräch.

Funktionierende Software ist das wichtigste Maß für den Fortschritt.

Agile Prozesse fördern eine nachhaltige Entwicklung – die Sponsoren, Entwickler und Nutzer sollen auf unbestimmte Zeit ein konstantes Tempo halten können.

Kontinuierliche Aufmerksamkeit für technische Exzellenz und gutes Design erhöht die Agilität.

Einfachheit – die Kunst, die Menge an nicht erledigter Arbeit zu maximieren – ist unerlässlich.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Designs entstehen aus sich selbst organisierenden Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, stimmt dann sein Verhalten ab und passt es an.

Obwohl es seit den 1970er Jahren verschiedene agile Prinzipien gibt, wurde das Manifest selbst – und die vollständige Definition der agilen Philosophie – zu Beginn des neuen Jahrtausends erstellt.

Anfang 2001 hielt eine Gruppe von 17 Entwicklern zwei Treffen ab – das erste in Oregon, das zweite in Snowbird, Utah –, um Probleme und Lösungen in der Softwareentwicklung zu diskutieren, und so entstand das Manifest.

Einfach ausgedrückt wurde das Manifest als Antwort auf große Frustration mit den traditionellen Entwicklungsprozessen der 1990er Jahre.

Die Explosion des Personal Computing bedeutete, dass die Produkt- und Softwareentwicklung erhebliche Veränderungen erfahren hatte und die Entwickler bei den Meetings – und sogar in der gesamten Branche – das Gefühl hatten, dass der Status quo nicht mehr funktionierte.

Die Verzögerungszeit zwischen Geschäftsanforderungen und Lösungsentwicklung betrug durchschnittlich drei Jahre und die Standardprozesse zu diesem Zeitpunkt waren unhandlich, unbefriedigend und mit Dokumentation und Aufsicht überlastet.

Die 17 Entwickler, die sich in Oregon und Utah trafen, nannten sich „The Agile Alliance“ und schlugen eine neue Arbeitsweise vor, die auf einer Reihe von Werten und Prinzipien basiert, die „die Glaubwürdigkeit des Wortes „Methodik“ wiederherstellen würden“.

Das Manifest wurde entwickelt, um Entwickler zu befähigen, Prozesse zu beschleunigen und Arbeitspraktiken zu fördern, die sich direkter auf den Benutzer konzentrieren.

Die Werte und Prinzipien ermöglichen es Teams, anpassungsfähig zu sein, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren und sich in einem Zustand ständiger Neuerfindung zu befinden, der durch häufiges Kundenfeedback untermauert wird.

Das im Februar 2001 veröffentlichte Manifest bildet seitdem die Grundlage für eine Vielzahl von Rahmenwerken, Methoden und unterschiedlichen Arbeitsweisen.

Die ursprünglichen Unterzeichner des Agile Manifesto waren eine Gruppe von 17 Entwicklern, Wissenschaftlern, Programmierern und Autoren, die zusammenkamen, um eine Lösung für die wahrgenommenen Missstände der Softwareentwicklungsbranche zu finden.

Die agile Philosophie stammte aus der Zeit vor dem Agile Manifesto, und die Gruppe umfasste eine Reihe von Erfindern und Schöpfern früherer agiler Frameworks. Kent Back von Extreme Programming, Jim Highsmith von adaptiver Softwareentwicklung und Jeff Sutherland von Scrum, um nur einige zu nennen.

Die vollständige Liste der Unterzeichner lautet:

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland , und Dave Thomas.

Das Schöne am agilen Manifest ist, dass trotz aller Veränderungen, die die Branche erlebt hat, trotz des Laufs der Zeit und trotz der Tatsache, dass es auf Sektoren und Organisationen weit und über seinen ursprünglichen Umfang hinaus angewendet wurde – die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Manifests bedeuten, dass es ist auch heute noch relevant.

Agil ist eine Mentalität — a Philosophie — und das Manifest legt Prinzipien und Werte fest, anstatt bestimmte Prozesse vorzuschreiben. Dies bedeutet, dass eine Menge der Entwickler arbeiten mit einem agilen Mindset, ohne es zu merken. Das Manifest formalisiert lediglich, wie viele erfolgreiche Teams schon immer gearbeitet haben.

Das eigentliche Problem mit dem Manifest heute ist nicht, ob es relevant ist, sondern wie es angewendet wird – oder vielmehr, wie es falsch angewendet wird.

Teilweise aufgrund seiner Flexibilität besteht eines der größten Probleme bei Agile darin, dass einige Teams sich selbst als solche bezeichnen, ohne die zugrunde liegenden Prinzipien richtig anzuwenden oder zu verstehen.

Viele „agile“ Teams zum Beispiel nutzen das Manifest manchmal als „Ausrede“, um traditionelle Entwicklungsprozesse aufzugeben und Strenge abzulehnen, ohne jemals die Grundlagen eines agilen Mindsets wirklich zu berücksichtigen.

Bei richtiger Anwendung bleibt das Manifest jedoch heute noch so relevant wie zu seiner Zeit und kann ein äußerst wertvolles Werkzeug für Entwickler, Teams und sogar ganze Organisationen sein.


‘botanischer Sexismus’ könnte hinter Ihren saisonalen Allergien stecken

Durham

Eines Tages im vergangenen April sahen die Bewohner von Durham, North Carolina, wie der Himmel einen eigentümlichen, aber vertrauten Farbton von Chartreuse annahm. Enorme Wolken eines feinen, gelbgrünen Pulvers umhüllten die Stadt. Es sah aus und fühlte sich an wie das Ende der Welt. “Dein Auto war plötzlich gelb, der Bürgersteig war gelb, das Dach deines Hauses war gelb,”, sagt Kevin Lilley, stellvertretender Direktor der Landschaftspflege der Stadt. Anwohner nannten es passenderweise eine “Pollenpocalypse.”

Männliche Bäume sind einer der wichtigsten Gründe, warum Allergien bei Stadtbewohnern in den letzten Jahrzehnten so schlimm geworden sind. Sie sind wahllos und spucken ihre Gameten in alle Richtungen. Sie können nicht anders, es ist das, wofür die Evolution sie gebaut hat. Dies ist in freier Wildbahn in Ordnung, wo weibliche Bäume Pollen einfangen, um ihre Samen zu befruchten. Aber die urbane Forstwirtschaft wird von männlichen Bäumen dominiert, so dass Städte mit ihrem Pollen bedeckt sind. Tom Ogren, Gärtner und Autor von Allergikerfreundliches Gärtnern: Der revolutionäre Leitfaden für eine gesunde Landschaftsgestaltung, war der erste, der verschärfte Allergien mit der städtischen Pflanzpolitik in Verbindung brachte, die er als „botanischen Sexismus“ bezeichnet

In Bäumen existiert Sex jenseits der binären von weiblich und männlich. Einige, wie Zedern-, Maulbeer- und Eschenbäume, sind zweihäusig, was bedeutet, dass jede Pflanze eindeutig weiblich oder männlich ist. Andere, wie Eichen, Kiefern und Feigenbäume, sind einhäusig, was bedeutet, dass sie männliche und weibliche Blüten an derselben Pflanze haben. Es ist leicht, weibliche Bäume oder Teile zu identifizieren, die mit Samen versehen sind. Und noch mehr, wie Haselnuss- und Apfelbäume, produzieren “perfekte” Blumen, die männliche und weibliche Teile in einer einzigen Blüte enthalten. Aber während sowohl einhäusige als auch männliche zweihäusige Bäume Pollen produzieren, behauptet Ogren, dass letztere in erster Linie für unser Niesen und unsere tränenden Augen verantwortlich sind.

Pollen wirbelt in einer Pfütze herum. Eli Christman/Flickr

Ogren spricht seit über 30 Jahren über diese botanische Frauenfeindlichkeit. Nachdem er mit seiner Frau, die an Allergien und Asthma leidet, ein Haus in San Luis Obispo gekauft hatte, wollte Ogren alles auf seinem Grundstück loswerden, was einen Anfall auslösen könnte. Er begann die Umgebung Pflanze für Pflanze zu untersuchen, als er etwas Ungewöhnliches bemerkte: Alle Bäume waren männlich.

Zuerst dachte er, dieses Muster könnte nur eine seltsame Eigenart einer Stadt sein. Aber als er in anderen Städten häufig Landschaftspflanzen studierte, bemerkte er dasselbe: Männchen, ganz unten. “Mir wurde sofort klar, dass da etwas Seltsames vor sich ging,”, sagt er. Auf der Suche nach dem Ursprung dieses Trends stolperte Ogren in einem USDA von 1949 über die vielleicht erste Spur von Sexismus in der städtischen Landschaftsgestaltung Jahrbuch der Landwirtschaft. Das Buch riet dazu: “Bei Verwendung für Straßenpflanzungen sollten nur männliche Bäume ausgewählt werden, um die Belästigung durch die Saat zu vermeiden.”

Der offensichtliche Sexismus der städtischen Forstwirtschaft scheint auf unsere Abneigung gegen Abfall zurückzuführen zu sein. Das USDA argumentierte, dass winzige allergene Sporen wahrscheinlich vom Wind weggeblasen oder vom Regen weggespült werden, was Pollen zu einer leichteren bürgerlichen Aufgabe macht als beispielsweise überreife Früchte oder schwere Samenkapseln, die von echten Menschen gereinigt werden müssten.

Die von der USDA-Empfehlung angegebene Bevorzugung ist ein Element der Geschichte, das andere ist aus baumwissenschaftlicher Sicht etwas tragischer. In der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts ragten üppige, zwittrige, nicht so allergene Ulmen über viele amerikanische Straßen. Aber in den 1960er Jahren wurde ein virulenter Stamm der Holländischen Ulmenkrankheit, einer vom Borkenkäfer verbreiteten Pilzkrankheit, auf einer Lieferung von Baumstämmen aus Großbritannien verstaut. Der Pilz löschte einige der am längsten lebenden Bäume amerikanischer Städte aus und hinterließ viele Straßen fast vollständig ohne Grün oder Schatten. Bis 1989 waren laut Schätzungen 75 Prozent der 77 Millionen Ulmen in Nordamerika tot Die New York Times.

Ein Stamm, der von der vom Käfer übertragenen Ulmenkrankheit verwüstet wurde. Dr. Mary Gillham Archivprojekt/Flickr

Stadtplaner und Landschaftsgärtner bevölkerten die kargen, sonnendurchfluteten Straßen des Landes nach den Richtlinien des USDA mit mehr als 100 neuen Sorten von Ahornklonen, sagt Ogren, alle männlich. Im Laufe der Jahre gesellten sich männliche Weiden-, Pappel-, Eschen-, Maulbeer-, Espen- und Pfefferbäume dazu. Mit zunehmendem Alter werfen diese Bäume immer mehr Pollen ab. Baumschulen begannen auch, mehr männliche Pflanzen zu verkaufen, zum Teil, weil es einfacher ist, einen bestehenden Baum zu klonen, als darauf zu warten, dass sich Männchen und Weibchen auf natürliche Weise gegenseitig bestäuben. Jetzt sind es nicht nur Bäume und Sträucher, sondern Zierpflanzen, die in städtischen Baumschulen verkauft werden, die das Männchen verzerren. “botanischer Sexismus ist tief verwurzelt,” Ogren.

In einer grausamen Art von Ironie, wenn Stadtplaner weibliche Bäume in gleicher Weise priorisiert hätten, wären weder Pollen noch unansehnliche Samen oder Früchte ein großes Problem. “Hätten sie es umgekehrt gemacht und Hunderte von weiblichen Bäumen ohne Männchen gepflanzt, wäre es genauso steril und aufgeräumt gewesen, ohne Pollen,” Ogren. “Weibliche Bäume produzieren keine Früchte oder Samen, wenn keine Männchen in der Nähe sind.” Ein großer Baum wird den Großteil seines Pollens innerhalb von 6 bis 10 Fuß von seinen Wurzeln verstreuen, sagt Ogren, also würden relativ isolierte weibliche Bäume einfach dies tun. #8217t tragen viele Früchte.

Ein weiteres Argument gegen weibliche Bäume ist, dass bestimmte Bäume einen unangenehmen Geruch erzeugen können. Wenn beispielsweise ein Lady-Ginkgo-Baum in der Hitze ist, erzeugt er einen Geruch, der dem von verrottendem Fisch oder Erbrochenem nicht unähnlich ist. Ogren tritt diesen Punkt ab. Aber wenn eine Stadt nur weibliche Gingkos pflanzte, was die Befruchtungschancen verringerte, gäbe es weder Pollen noch ihren berüchtigten schädlichen postkoitalen Geruch, sagt er.

Ogren sieht Gingko-Gameten als die weitaus größere Bedrohung. Im Gegensatz zu fast jeder anderen Pflanze produzieren Ginkgobäume bewegliche Spermien, die in der Lage sind, zu schwimmen, um zu keimen. Während menschliche Spermien jeweils einen einzelnen Schwanz oder ein Flagellum haben, haben Ginkgospermien etwa tausend. “Sobald der Pollen in Ihre Nase gelangt, wird er keimen und dort oben schwimmen, um dorthin zu gelangen, wo er hin will,” Ogren. “Es ist ziemlich invasiv.”

Die fächerförmigen Blätter eines männlichen Ginkgobaums. Nicht abgebildet: seine beweglichen Spermien. Lotus Johnson/Flickr

Um Städte dazu zu bringen, weniger allergene Bäume zu pflanzen, hat Ogren die Ogren Plant Allergy Scale (OPALS) entwickelt. Die Skala bewertet Pflanzen ab 1󈝶 nach ihrem Allergiepotential. Aber während bestimmte Institutionen, wie Ogrens Heimatstadt San Luis Obispo und das kalifornische Gesundheitsministerium, OPALS konsultiert haben, während sie neue Entwicklungen landschaftlich gestalteten, waren die Städte im Allgemeinen langsam bei der Aufnahme. “Es ist viel schwieriger, Änderungen vorzunehmen, wenn alles bereits bepflanzt ist,” Ogren. “Niemand möchte Bäume fällen.” Stattdessen möchte Ogren, dass Städte tote oder sterbende Bäume durch allergenarme Alternativen wie Weißdorn, Eberesche und Elsbeerbäume ersetzen. In bestimmten Fällen, etwa im Umfeld von Kindertagesstätten und Krankenhäusern, setzt sich Ogren dafür ein, außergewöhnlich allergieauslösende Arten wie männliche Holunder, Eiben und Maulbeerbäume aktiv zu entfernen. (Für die meisten Menschen sind urbane Allergien ein saisonales Ärgernis. Aber für gefährdete Bevölkerungsgruppen wie Kinder oder Erwachsene mit Atemwegserkrankungen können sie viel schwerwiegender und sogar tödlich sein.)

Die meisten der aktuellen Schlachten von Ogren sind hyperlokal. Kürzlich ging er an einem Kinderzentrum in Santa Barbara vorbei, wo ein riesiges Podocarpus Baum (eine 10 auf OPALS) wurde am Eingang gepflanzt. “Es hatte so viele Pollen, dass wenn man mit dem Finger über ein Blatt schnippte, eine riesige Wolke herausspritzte,” Ogren. “Also, jetzt kämpfe ich mit der Stadt Santa Barbara.” Ogrens Vorschlag ist es, den Baum nicht zu fällen, sondern regelmäßig zurückschneiden zu lassen, was die Pollenproduktion verlangsamen würde. Im Vergleich dazu weiblich Podocarpus Bäume produzieren eine Frucht von der Größe einer Olive und sind eine 1 auf OPALS.

Obwohl sich die Biologie hinter Ogrens Idee im Bereich der urbanen Forstwirtschaft durchsetzt, scheuen viele Experten seine Terminologie. Paul Ries, Direktor des College of Forestry der Oregon State University, sieht den botanischen Sexismus nur als einen Arm des größeren, historischen Problems der mangelnden Vielfalt in städtischen Wäldern. “Immer wenn wir eine Baumart im Überfluss pflanzen, sei es eine einzelne Art, eine Gattung oder im Fall des sogenannten ‘botanischen Sexismus’ männliche Bäume, gibt es zwangsläufig Probleme, ” Ries sagt. Er zitiert den Untergang von Arten, die weitläufig und homogen gepflanzt wurden, wie Bradford Birn- und Eschen, von denen letztere einen verlorenen Kampf gegen einen invasiven, holzfressenden Käfer namens Smaragd-Eschenbohrer kämpfen.

Dennoch glaubt Ries, dass Ogren etwas auf der Spur ist, und fügt hinzu, dass er gerne mehr Forschung über die unbeabsichtigten Auswirkungen der Überpflanzung männlicher Bäume sehen würde. “Ich würde es einfach nicht Sexismus nennen. Der botanischen Welt ein reales menschliches Problem zuzuschreiben, mag so aussehen, als würden wir das, was Menschen, insbesondere Frauen, gegenüberstehen, verharmlosen, sagt er.

Der Klimawandel wird wahrscheinlich häufiger und häufiger Pollenwolken heraufbeschwören. Jeremy Gilchrist

Abgesehen von der Terminologie zeigt das Problem keine Anzeichen einer Besserung. Es überrascht nicht, dass der Klimawandel nicht hilft. Laut einer aktuellen Studie in Planetare Gesundheit von Lancet, trägt der Anstieg der extremen Temperaturen zu stärkeren Allergiesaisons bei. Die Sommer kommen früher und dauern länger, und bestimmte Arten wie Zypressen und Wacholder haben im Herbst wieder angefangen zu blühen, sagt Ogren. In Durham sagt Lilley, er habe noch nie zuvor etwas so Monumentales wie die Pollenwolken im April in der Stadt gesehen. Obwohl es schwer zu sagen ist, ob der gelbe Himmel direkt mit dem Klimawandel zusammenhängt, werden Pollenpokalypsen immer häufiger auftreten. Es ist leicht, diese Wolken als ungewöhnliche Ereignisse zu sehen, wie eine Megadürre oder ein Supersturm, aber sie können ein Zeichen für die Zukunft sein.

Durham ist bei weitem nicht die am stärksten pollenverseuchte Stadt Amerikas. Dieser Superlativ gehört Tulsa, Oklahoma. (Durham belegt laut einem Bericht der Asthma and Allergy Foundation of America aus dem Jahr 2018 den 67. Platz.). Aber Durham hat jetzt das ungewöhnliche Potenzial, die Zusammensetzung seiner botanischen Bewohner radikal zu diversifizieren, da sich die Mehrheit seiner Bäume ihrer Dämmerung nähert. In den 1930er und 1940er Jahren beaufsichtigte die Abteilung für öffentliche Arbeiten der Stadt eine massive städtische Aufforstung, bei der Tausende von Weideneichen innerhalb der Stadtgrenzen gepflanzt wurden. Obwohl sie fast ein Jahrhundert lang gediehen, erreichen die Eichen das Altern. Unter der Leitung von Lilley hat Durham mit der Aufforstung einer vielfältigeren Baumvielfalt begonnen, darunter Kiefern, Ahorne, Ulmen, Hartriegel und Kirschen.

Durham hat keine offiziellen Richtlinien dafür, welche Arten von Bäumen gepflanzt werden können oder werden, obwohl die Stadt weibliche Gingkos verbietet. “Das Geschlecht des Baumes ist nicht etwas, auf das wir achten,” Lilley und fügt hinzu, dass er noch nie vom Konzept des botanischen Sexismus gehört habe. Aber er sagt, Durham bemüht sich, hauptsächlich einhäusige Bäume zu pflanzen, oder solche mit männlichen und weiblichen Teilen.

Ogren geschlechtt Bäume, wohin er auch geht, er kann nicht anders. Kürzlich besuchte er Sacramento für eine Konferenz und sah ein Dutzend Zedernbäume, die vom Kapitol gepflanzt wurden. Auf einer kürzlichen Reise nach London entdeckte er einen wahren Wald aus männlichen süßen Lorbeerbäumen. Er wurde gebeten, in Christchurch, Neuseeland, einen Vortrag über botanischen Sexismus zu halten, wo er den ganzen Tag damit verbrachte, in der Stadt nach einer einzigen Frau zu suchen Podacarpus totara Baum (Spoiler-Alarm: Männchen, viele von ihnen). “Ein großer Teil des Problems ist, dass die meisten Menschen nicht viel über Bäume wissen und denken, Bäume sind gut und keine Bäume sind schlecht, sagt er. “Aber Bäume sind wie Menschen, sie haben eine Vielzahl von Unterschieden. Manche Bäume sind menschenfreundlich, andere sind genau das Gegenteil.”


Agile- AME-111 - Geschichte

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Hallo nochmal. Sie erinnern sich vielleicht an frühere Kurse in diesem Programm, die eine Einführung in die Methoden des Wasserfall- und agilen Projektmanagements boten. Jetzt werden wir in die Tiefe gehen und Ihr Verständnis dieser beliebten Ansätze wirklich erweitern. In diesem Video werde ich Ihnen eine kurze Geschichte von Agile geben und Ihnen die agilen Werte und Prinzipien vorstellen. Und Sie erfahren, dass Agile in vielen verschiedenen Branchen eingesetzt werden kann und wird. Bereit? Fangen wir an. Für eine schnelle Überprüfung ist Waterfall eine beliebte Projektmanagementmethode, die sich auf die sequentielle oder lineare Reihenfolge von Phasen bezieht. Sie schließen eine Phase nach der anderen ab und gehen nicht zur nächsten über, bis sie abgeschlossen ist. Dann bewegen Sie sich wie ein Wasserfall die Linie hinunter, beginnend am Gipfel des Berges und wandern nach unten. Der Begriff "quotagil" bezieht sich auf die Fähigkeit, sich schnell und einfach zu bewegen. Es bezieht sich auch auf Flexibilität und die Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung. Projekte mit agilem Projektmanagement verfolgen einen iterativen Ansatz, d. h. die Projektprozesse wiederholen sich während des Lebenszyklus des Projekts oft viele Male. In diesem Fall arbeitet das Team in vielen kürzeren Zeitblöcken, die als Iterationen bezeichnet werden. Einzelne Iterationen können je nach erhaltenem Feedback wiederholt werden. Während jeder Iteration nimmt das Team eine Teilmenge aller Aktivitäten des Projekts und erledigt die gesamte Arbeit, die erforderlich ist, um diese Teilmenge der Aktivitäten abzuschließen. Sie können es sich als viele Mini-Wasserfälle für jede Aktivität vorstellen. Dieser iterative Ansatz ermöglicht es dem Projekt, schnell voranzukommen und es viel anpassungsfähiger an Veränderungen zu machen. Der Begriff "quotagil" bedeutet also Flexibilität, Wiederholbarkeit und Offenheit für Veränderungen, aber was verstehen wir unter agilem Projektmanagement? Agiles Projektmanagement ist ein auf dem Agile Manifest basierender Ansatz zum Projekt- und Teammanagement. Das Manifest ist eine Sammlung von vier Werten und 12 Prinzipien, die die Denkweise definieren, die alle agilen Teams anstreben sollten. Ganz grundsätzlich ist Waterfall also linear und sequentiell und ermutigt nicht dazu, den Prozess zu ändern, sobald er gestartet wurde. Agile hingegen ist iterativ, flexibel und beinhaltet notwendige Änderungen während des gesamten Prozesses. Nun eine kleine Geschichtsstunde, damit Sie ein besseres Gefühl dafür bekommen, wie und warum Agile zu einem so beliebten Ansatz im Projektmanagement geworden ist. Agile Methoden entstanden in den 1990er Jahren organisch, als die Softwareindustrie boomte. Software-Startups wie Google bahnten einen Weg, um mehr Softwareprodukte in kürzerer Zeit zu entwickeln. In der Zwischenzeit experimentierten die Technologiegiganten dieser Zeit mit schnelleren Wegen, um bessere Software zu entwickeln und wettbewerbsfähig zu bleiben. Übrigens sind Software nicht nur die Apps und Websites, die wir alle täglich nutzen. Die Software enthält auch den Code hinter Innovationen in den Bereichen Landwirtschaft, Medizingeräte, Fertigung und mehr. In diesem wettbewerbsintensiven Wachstumsumfeld konnten Unternehmen also nicht einfach neue, innovative Produkte entwickeln. Sie mussten auch die Prozesse, die sie zur Entwicklung dieser neuen Produkte verwendeten, innovieren. Im Jahr 2001 kamen die Vordenker und Schöpfer einiger dieser neuen Prozesse, auch Methodologien genannt, zusammen, um eine gemeinsame Basis zwischen ihren Methoden zu finden und ein Problem zu lösen. Das Problem, so waren sie sich einig, war, dass Unternehmen so stark auf die Planung und Dokumentation ihres Projekts konzentriert waren, dass sie das Wesentliche aus den Augen verloren: die Zufriedenheit ihrer Kunden. Also haben diese Führungskräfte das Agile Manifesto entwickelt, um andere bei der Entwicklung von Software zu dem zu führen, was ihrer Meinung nach wirklich wichtig ist, nämlich den Prozess flexibel zu halten und sich auf die Menschen – sowohl das Team als auch die Benutzer – für die Endprodukte oder Ergebnisse zu konzentrieren. Hier wird Agile noch interessanter. Sie können Agile weiterhin verwenden, auch wenn Sie nicht planen, an Softwareprojekten zu arbeiten. Agile war in der Softwarebranche so erfolgreich, dass seine Werte, Prinzipien und Frameworks auf fast jede Branche angewendet wurden. Tatsächlich stützen sich die agilen Methoden, die Sie lernen werden, auch stark auf Lean-Manufacturing-Prinzipien, die ihren Ursprung in den Autofabriken von Toyota in den 1930er Jahren haben. Sie werden auch feststellen, dass agile Methoden in der Luftfahrt, im Gesundheitswesen, im Bildungswesen, in der Finanzbranche und noch mehr eingesetzt werden. Cool, oder? Agil ist überall. Jetzt wissen Sie ein wenig über die Geschichte von Agile, den Ursprung des Agile Manifests und einige der Branchen, die Agile für das Projektmanagement verwenden. Als nächstes werden wir mehr über die Unterschiede zwischen Waterfall und Agile vergleichen, um sich mit diesen Projektmanagement-Stilen vertraut zu machen.


Schlanke Softwareentwicklung

Die Lean Software Development Methode wurde ursprünglich von Mary und Tom Poppendicks entwickelt, basiert aber stark auf Lean Manufacturing, hauptsächlich von der japanischen Firma Toyota. Es konzentriert sich auf schlanke oder einfache und effiziente Methoden, um dem Kunden einen Mehrwert zu bieten und den „Wertstrom“ kontinuierlich zu verbessern.

Prinzipien der schlanken Softwareentwicklung

  • Abfall beseitigen
  • Stärken Sie das Team
  • Schnell liefern
  • Das Ganze optimieren
  • Bauqualität in
  • Entscheidungen verschieben
  • Lernen verstärken

Weitere Informationen finden Sie auf der Website von Mary und Tom Poppendicks The Lean Mindset.

Die Kanban-Methodik fördert die kontinuierliche Zusammenarbeit im Team und die kontinuierliche Verbesserung des Workflows. Kanban entstand ursprünglich aus dem Konzept von Lean und ist am besten für das Kanban-Board bekannt, das unten zu sehen ist.

Kanban-3-Prinzipien

Regel Nr. 1: Visueller Workflow
Regel #2: Work in Process (WIP) begrenzen
Regel #3: Messen und verbessern
Weitere Informationen finden Sie in unserem Beitrag über die Beziehung und Geschichte von Kanban und Leans.


Agile Entwicklung: Eine kurze Geschichte

Um die agile Entwicklung zu verstehen, müssen Sie möglicherweise in die 1950er Jahre und die Lean Manufacturing von Toyota zurückgehen. Ohne ins Detail zu gehen, ist die Grundidee von Lean, Kaizen etc. die Idee der kontinuierlichen, iterativen Verbesserung. Genau darum geht es bei der agilen Softwareentwicklung. Dazu später mehr. Beginnen wir mit der fast schon alten Geschichte – zumindest was die Softwareentwicklung angeht.

Zugegeben, ich bin ein Kind der 80er Jahre, als uns die Grundlagen von SDLC oder dem Software Development Life Cycle beigebracht wurden. Als Informatik-Student und junger Whippersnapper war ich fasziniert und begeistert von einem klar definierten Prozess, dem ich folgen konnte, um Software zu entwickeln und die Anforderungen und Erwartungen meiner Kunden zu erfüllen. Wie konnte das schief gehen? Es war perfekt. Auf dem Papier also.

Im Anschluss an den SDLC-Prozess treffen Sie sich mit dem Kunden (Geschäftsbenutzer/Stakeholder) und sammeln Anforderungen und führen eine Hin- und Her-Analyse dieser Anforderungen durch, bis Sie sich mit ihnen einigen. Die Anforderungen werden dokumentiert und in einem Dokument festgehalten, das Sie können beide zustimmen. Schön umrissen, kommentiert mit unterstützenden Diagrammen (Entity-Relationship, State, Data Flow, CRUD, etc.). Nochmal, was könnte schief gehen? Wir haben alle unsere Handlungen zusammen. Wir haben gerade 2-3 Monate damit verbracht, Anforderungen zu erfüllen, zu dokumentieren, über einem heißen Terminal oder einer Workstation in Word, Visio, vielleicht ERWin zu schwitzen, um sicherzustellen, dass alles ausreichend analysiert, grafisch dargestellt, skizziert und schließlich genehmigt wird.

Mr. Business User wird in der unteren Zeile unterschreiben, dass dieses Dokument seinen Wünschen entspricht. Es ist eine vollständige Spezifikation.

Lassen Sie uns hier eine Sekunde innehalten.

Glaubt irgendjemand, dass das betrachtete Dokument in seiner Gesamtheit und vorbehaltlos das System angibt, mit dem der Benutzer sein Geschäftsproblem lösen möchte? Denken Sie daran, dies ist nicht unser erstes Rodeo. Wir sind diesen Weg schon einmal gegangen. Gibt es im Dokument eine Klausel für Änderungsanträge? Natürlich gibt es. Warum erwarten wir bereits Änderungen an einem Dokument und Anforderungen, an denen wir gerade 2-3 Monate gearbeitet haben, um sicherzustellen, dass wir alle Grundlagen abgedeckt und alles richtig gemacht haben?

Weil es einfach unmöglich ist, es beim ersten Mal genau richtig zu machen. Veränderung ist unvermeidlich. Manchmal liegt es daran, dass sich das Geschäft ändert. Dies geschieht ständig. Manchmal liegt es daran, dass die Analysten trotz aller Sorgfalt die Anforderungen und Spezifikationen beim ersten Mal nicht richtig verstehen.

Diese Waterfall-Methodik der Anforderungserfassung und -analyse, des Entwurfs, der Codierung, des Testens und der Implementierung hat sich nach meiner eigenen Erfahrung und auch für viele andere als ineffektiv erwiesen.

By the time you get to implementation several months or even years after beginning, the system may not be what the business expected, or the business has probably changed and the system needs to change with it.

The solution to this Waterfall problem is a set of software development methodologies that emphasize quick iterative development, working software, and frequent feedback from the customer and incorporation of change in the process. These methodologies are collectively called Agile software methodologies.

Although the roots of Agile may go back to the 50’s with Toyota and Test Driven Development with Project Mercury, things really began to pickup in the early 90’s with James Martin’s RAD (Rapid Application Development). Martin was well known for Information Engineering in the 80’s and 90’s. The idea of RAD was to reduce pre-planning and to quickly get into development, so the business could begin to collaborate right away with the development team by seeing a working prototype in just a few days or a couple of weeks.

Then things picked up in the mid-90’s with the advent of RUP (Rational Unified Process) and Scrum, followed by XP (Extreme Programming) in the late 90’s.

And then in 2001, the Agile Manifesto was written. From the Agile Manifesto website:

Manifesto for Agile Software Development

We are uncovering better ways of developing
software by doing it and helping others do it.
Through this work we have come to value:

Individuals and interactionsover processes and tools
Working softwareover comprehensive documentation
Customer collaborationover contract negotiation
Responding to changeover following a plan

That is, while there is value in the items on
the right, we value the items on the left more.

  • Kent Beck
  • Mike Beedle
  • Arie van Bennekum
  • Alistair Cockburn
  • Ward Cunningham
  • Martin Fowler
  • James Grenning
  • Jim Highsmith
  • Andrew Hunt
  • Ron Jeffries
  • Jon Kern
  • Brian Marick
  • Robert C. Martin
  • Steve Mellor
  • Ken Schwaber
  • Jeff Sutherland
  • Dave Thomas

© 2001, the above authors
this declaration may be freely copied in any form,
but only in its entirety through this notice.

Finally, even though Agile has its critics and is not a good fit for all software development projects, the methodologies have gained a strong hold in recent years. Agile has also been further legitimized with certifications from the PMI (Project Management Institute), the Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)in 2011 and Scrum Alliance certifications like Certified ScrumMaster (CSM).


Pastor's Welcome Message

I beseech you therefore, brethren, by the mercies of GOD, that you present your bodies a living sacrifice, holy, acceptable to GOD, which is your reasonable service. And do not be conformed to this world, but be transformed by the renewing of yor mind, that you may prove what ist that good and acceptable and perfect will of GOD. Romans 12 NKJV

For our corporate worship, First AME Church: Bethel uses the Revised Common Lectionary as the scriptural basis for weekly worship. Please visit the link below to read the passages for the week.


18 Years of Agile Manifesto for Software Development #1: History by Jim Highsmith

In honor of the 18th anniversary of the Agile Manifesto for Software Development, where 17 amazing guys meet (now 16 alive, Salud to Mike Beedle) Agile Lounge™ want to mark this week with a blog or a vlog a day has the meeting happen back between February 11th to the 13th 2001. Alexandre Frederic, founder of Agile Lounge and author of the ScrumMaster Lounge Blog want to pay tribute by also asking the question : 18 years old – does that make agility mature enough in our world of work ? What is the state of the mindset. How much evolution or devolution happen since then.

Are Agilistas really agile in the culture of transformation ? How much of the people are creative vs reactive ? You will also see the begging of the Vlog series Agility GaGa to sarcastically and musically addressing those question and reflection that WE need as transformation agent with agility and agile culture and soi-disant practices.

Today, I would like to start the 18th anniversary with some history by reproducing the article of Jim Highsmith in English. Tomorrow will have the French version of this History of Agile, if our translators meet the sprint goal and will have some surprises along the week. So sit back, relaxe and enjoy the Agile Manifesto 18th anniversary Week on The Agile Lounge!

On February 11-13, 2001, at The Lodge at Snowbird ski resort in the Wasatch mountains of Utah, seventeen people met to talk, ski, relax, and try to find common ground—and of course, to eat. What emerged was the Agile ‘Software Development’ Manifesto. Representatives from Extreme Programming, SCRUM, DSDM, Adaptive Software Development, Crystal, Feature-Driven Development, Pragmatic Programming, and others sympathetic to the need for an alternative to documentation driven, heavyweight software development processes convened.

Now, a bigger gathering of organizational anarchists would be hard to find, so what emerged from this meeting was symbolic—a Manifesto for Agile Software Development—signed by all participants. The only concern with the term agilcame from Martin Fowler (a Brit for those who don’t know him) who allowed that most Americans didn’t know how to pronounce the word ‘agile’.

Alistair Cockburn’s initial concerns reflected the early thoughts of many participants. “I personally didn’t expect that this particular group of agilites to ever agree on anything substantive.” But his post-meeting feelings were also shared, “Speaking for myself, I am delighted by the final phrasing [of the Manifesto]. I was surprised that the others appeared equally delighted by the final phrasing. So we did agree on something substantive.”

Naming ourselves “The Agile Alliance,” this group of independent thinkers about software development, and sometimes competitors to each other, agreed on the Manifesto for Agile Software Developmentdisplayed on the title page of this web site.

But while the Manifesto provides some specific ideas, there is a deeper theme that drives many, but not all, to be sure, members of the alliance. At the close of the two-day meeting, Bob Martin joked that he was about to make a “mushy” statement. But while tinged with humor, few disagreed with Bob’s sentiments—that we all felt privileged to work with a group of people who held a set of compatible values, a set of values based on trust and respect for each other and promoting organizational models based on people, collaboration, and building the types of organizational communities in which we would want to work. At the core, I believe Agile Methodologists are really about “mushy” stuff—about delivering good products to customers by operating in an environment that does more than talk about “people as our most important asset” but actually “acts” as if people were the most important, and lose the word “asset”. So in the final analysis, the meteoric rise of interest in—and sometimes tremendous criticism of—Agile Methodologies is about the mushy stuff of values and culture.

For example, I think that ultimately, Extreme Programming has mushroomed in use and interest, not because of pair-programming or refactoring, but because, taken as a whole, the practices define a developer community freed from the baggage of Dilbertesque corporations. Kent Beck tells the story of an early job in which he estimated a programming effort of six weeks for two people. After his manager reassigned the other programmer at the beginning of the project, he completed the project in twelve weeks—and felt terrible about himself! The boss—of course—harangued Kent about how slow he was throughout the second six weeks. Kent, somewhat despondent because he was such a “failure” as a programmer, finally realized that his original estimate of 6 weeks was extremely accurate—for 2 people—and that his “failure” was really the manager’s failure , indeed, the failure of the standard “fixed” process mindset that so frequently plagues our industry.

This type of situation goes on every day—marketing, or management, or external customers, internal customers, and, yes, even developers—don’t want to make hard trade-off decisions, so they impose irrational demands through the imposition of corporate power structures. This isn’t merely a software development problem, it runs throughout Dilbertesque organizations.

In order to succeed in the new economy, to move aggressively into the era of e-business, e-commerce, and the web, companies have to rid themselves of their Dilbert manifestations of make-work and arcane policies. This freedom from the inanities of corporate life attracts proponents of Agile Methodologies, and scares the begeebers (you can’t use the word ‘shit’ in a professional paper) out of traditionalists. Quite frankly, the Agile approaches scare corporate bureaucrats— at least those that are happy pushing process for process’ sake versus trying to do the best for the “customer” and deliver something timely and tangible and “as promised”—because they run out of places to hide.

The Agile movement is not anti-methodology, in fact, many of us want to restore credibility to the word methodology. We want to restore a balance. We embrace modeling, but not in order to file some diagram in a dusty corporate repository. We embrace documentation, but not hundreds of pages of never-maintained and rarely-used tomes. We plan, but recognize the limits of planning in a turbulent environment. Those who would brand proponents of XP or SCRUM or any of the other Agile Methodologies as “hackers” are ignorant of both the methodologies and the original definition of the term hacker.

The meeting at Snowbird was incubated at an earlier get together of Extreme Programming proponents, and a few “outsiders,” organized by Kent Beck at the Rogue River Lodge in Oregon in the spring of 2000. At the Rogue River meeting attendees voiced support for a variety of “Light” methodologies, but nothing formal occurred. During 2000 a number of articles were written that referenced the category of “Light” or “Lightweight” processes. A number these articles referred to “Light methodologies, such as Extreme Programming, Adaptive Software Development, Crystal, and SCRUM”. In conversations, no one really liked the moniker “Light”, but it seemed to stick for the time being.

In September 2000, Bob Martin from Object Mentor in Chicago, started the next meeting ball rolling with an email “I’d like to convene a small (two day) conference in the January to February 2001 timeframe here in Chicago. The purpose of this conference is to get all the lightweight method leaders in one room. All of you are invited and I’d be interested to know who else I should approach.” Bob set up a Wiki site and the discussions raged.

Early on, Alistair Cockburn weighed in with an epistle that identified the general disgruntlement with the word ‘Light’: “I don’t mind the methodology being called light in weight, but I’m not sure I want to be referred to as a lightweight attending a lightweight methodologists meeting. It somehow sounds like a bunch of skinny, feebleminded lightweight people trying to remember what day it is.”

The fiercest debate was over location! There was serious concern about Chicago in wintertime—cold and nothing fun to do Snowbird, Utah—cold, but fun things to do, at least for those who ski on their heads like Martin Fowler tried on day one and Anguilla in the Caribbean—warm and fun, but time consuming to get to. In the end, Snowbird and skiing won out however, a few people—like Ron Jeffries—want a warmer place next time.

We hope that our work together as the Agile Alliance helps others in our profession to think about software development, methodologies, and organizations, in new– more agile – ways. If so, we’ve accomplished our goals.


How to write user stories

Consider the following when writing user stories:

  • Definition of “Done” — The story is generally “done” when the user can complete the outlined task, but make sure to define what that is.
  • Outline subtasks or tasks — Decide which specific steps need to be completed and who is responsible for each of them.
  • User personas — For Whom? If there are multiple end users, consider making multiple stories.
  • Ordered Steps — Write a story for each step in a larger process.
  • Listen to feedback — Talk to your users and capture the problem or need in their words. No need to guess at stories when you can source them from your customers.
  • Zeit — Time is a touchy subject. Many development teams avoid discussions of time altogether, relying instead on their estimation frameworks. Since stories should be completable in one sprint, stories that might take weeks or months to complete should be broken up into smaller stories or should be considered their own epic.

Once the user stories are clearly defined, make sure they are visible for the entire team.


Other Agile development life cycle approaches

Extreme Programming (XP)

Based on the five values of communication, simplicity, feedback, courage, and respect, XP is a framework that aims to produce a higher quality of life for the development team, as well as a higher quality product, through a collection of engineering practices. These practices are:

  • The Planning Game
  • Small Releases
  • Metaphor
  • Simple Design
  • Testen
  • Refactoring
  • Pair Programming
  • Collective Ownership
  • Continuous Integration
  • 40-hour week
  • On-site Customer
  • Coding Standard

Kristall

Crystal comprises a family of Agile methodologies that include Crystal Clear, Crystal Yellow, and Crystal Orange. Their unique characteristics are guided by factors such as team size, system criticality, and project priorities. Key components include teamwork, communication and simplicity, as well as reflection to regularly adjust and improve the development process. This Agile framework points out how each project may require a tailored set of policies, practices, and processes to meet the project’s specific characteristics.

Dynamic Systems Development Method (DSDM)

DSDM is an Agile methodology that focuses on the full project lifecycle. It was created in 1994 after users of the Rapid Application Development (RAD) wanted more governance and discipline to this iterative way of working. Based on eight principles , its philosophy is ‘that any project must be aligned to clearly defined strategic goals and focus upon early delivery of real benefits to the business.’

It promotes the use of the following practices so that it can offer best practice guidance for on-time, in-budget delivery of projects:

  • Facilitated Workshops
  • Modelling and Iterative Development Prioritisation
  • Time boxing

DSDM is designed to be independent of, and can be implemented in conjunction with, other iterative methodologies.

Feature-Driven Development (FDD)

FDD is a lightweight iterative and incremental software development process. With an objective to deliver tangible, working software in a timely manner, it is an Agile methodology that entails specific, very short phases of work, which are to be accomplished separately per feature.

Its development process is established on a set of best practices with a client-value aim. The eight best practices are:

    1. Domain Object Modeling
    2. Developing by Feature
    3. Component/Class Ownership
    4. Feature Teams
    5. Inspections
    6. Configuration Management
    7. Regular Builds
    8. Visibility of progress and results

    Agile methodology best practices

    It’s always handy to know how to do things best. Here are seven things you and your team should be doing when implementing any type of Agile methodology:

    Customer collaboration

    One of the core values stated in the Agile Manifesto, customer collaboration is a vital part of Agile methodology. Through consistent communication with the development team, the customer should always be aware of the progress, and the combined effort will result in a higher quality product.

    User Stories

    A tool used to explain a software feature from an end-user perspective, the purpose of a User Story is to create a simplified description of a requirement. It helps to picture the type of user of the product, what they want, and the reason(s) for it. A common User Story format that is used is:

    As a [role], I want [feature], because [reason].

    Continuous Integration

    Continuous Integration (CI) involves keeping the code up to date by producing a clean build of the system a few times per day. With a rule stating that programmers never leave anything unintegrated at the end of the day, it enables the delivery of a product version suitable for release at any moment. What CI seeks to do is to minimize the time and effort required by each integration.

    Automated tests

    Performing automated tests keeps the team informed about which of the code changes are acceptable, and whether or not a functionality is working as planned. Regression tests are run automatically before work starts.

    Pair programming

    Programming in pairs aims to enhance better designs, less bugs, and a sharing of knowledge across the development team. One of the least-embraced Agile programmer practices, it involves one programmer ‘driving’ (operating the keyboard), while the other ‘navigates’ (watches, learns, provides feedback). The roles can be rotated.

    Test-driven development (TDD)

    TDD aims to foster simple designs and inspire confidence. Instead of a process where software is added that is not proven to meet requirements, it is a method based on the repetition of a very short development cycle where requirements are turned into test cases, and then the software is improved to pass the new tests.

    Burndown charts

    A burndown chart is a graphical representation of the work that is left to do versus the time you have to do it. Using one as part of your Agile project management plan enables you to forecast when all the work will be completed. A detailed burndown chart will also include the amount of User Stories per unit of time.

    Agile methodology is an effective process for teams looking for a flexible approach to product development. No longer exclusive to the software industry, it can be implemented to any business venture that requires a non-linear plan of attack that also needs to value customer collaboration, effective teamwork, responsive changes, and of course, quality results.

    How has agile methodology improved your team’s way of working? Don’t forget to share your tips with us!


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